谭正胃痉挛发作，在上海六院诊断为急性阑尾炎，当晚就做了手术。
身体的一个零部件被割下，谭正没有惋惜，因为接受的教育是人类是进化的，阑尾这个部件是多余的。身体的每个部位，功能都很奇妙，上天给人生命，也赐给人身体，人明明知道，却偏要说自己是进化的。阑尾这个部位，是肠道末端的防守大闸。不是消化器官，而是免疫器官。退化的说法纯属无稽之谈，眼睛负责视觉、耳朵负责听觉，神经负责联络，各个器官各司其职而已。术后客户（建材集团）来探望，令谭正惊讶不已。
在大同，生病往往亲戚朋友关系很近的人才探视。客户来探视，说明平时其服务得到了客户普遍认可。
伴随档案管理软件在区县档案局热卖，相应的，测试部、客服部、开发部都搭建完毕。谭正负责档案管理软件的封装，同时领导让谭正负责部分功能的开发。比如工作流引擎的设计最复杂，流程自定义工具是VB做的，研发部让谭正完善，计划一周的任务半天就完成了。谭正平时喜欢研究，弄清怎么回事有关。离职启明后，谭正没有动软件代码，单利用数据库触发器，实现了短信通知的功能。喜欢弄清到底怎么回事的谭正，面对自己心态变差，当时没有弄清怎么回事，只是觉得心态变差了，急需调整。
尼罗河的河水是周期性泛滥的，启明软件上一次离职潮，发生在招聘谭正之前。前辈高手离职后，给新人学习机会、成长空间。这次离职潮大半研发都走了。简单分析下原因，供管理者借鉴。
我们从模式、人员、感受三个方面结合起来说。
谭正没有察觉到客服模式对大家的影响。成立客服部深层次的需要，可能是为了档案管理后续服务考虑。各区县统一采购，几十套甚至上百套软件卖出，售后、培训一家接着一家，客服部有成立的需要。招实习生择优作为客服部成员，成本和需求都能满足。
客服模式的弊端以后分析，毕竟目前形势和需要都说明成立客服部是适宜的。
更深层次的问题，是人变多了。尼罗河河水泛滥的直接原因，是水太多河流容不下。
VOICE产品原来新版研发含谭正5人/档案组研发3人/实施培训3人，包括销售、前台、项目经理15人。客服人员增加了5个新人。其他项目归化人员测试部3人，客服部1人，软件研发部2人。尚未给职务者2人。
人手少时满负荷运行，一个萝卜即便两个坑,大家都奋力独当一面，很被倚重。人手多了，甚至其他项目结束后闲置人员也归到产品部，就造成冲击。
启明软件核心业务是软件外包。很多企业研发软件时需技术团队，研发完毕不再需要，软件外包业务就是解决这个需要。市场就是这样，哪里有需要，哪里就兴起解决的人。
项目完毕，外派出去的人回公司安排职务，他们技术能力很棒，测试部负责人看到谭正的客户管理系统太差，就另做了一套，谭正非常喜欢。王加坤负责的项目完毕后，得到客户欣赏，被挖走了。新版软件研发完毕，开发人员有一两个熟悉者就足以解决bug。即便开发新功能也能胜任。所以，外部的项目结束了，人员回流，内部的项目也结束了，人手超编。如何安置就成了难题。
如果外面有项目，有输出之地，还有效益，尼罗河得到有效疏导也不会泛滥。在潮水面前，个人的力量显得那么微小。无一例外地，大家都感受到压力，然后就被浪潮席卷，最终四散。
离职潮有时不是一个企业不好，而是形势所迫。内部竞争太激烈时，工作量少，有时间有精力争执，跳槽者升职加薪都来，行情好外因。内因还是人多事少，不是稀缺资源，主动离职反而降低成本，提供在职人员成长空间。
个人感受方面，领导之前重视谭正，如今各团队分工协作，单打独斗的时代宣告结束。客服部模式下谭正就用不着，既然具备开发能力就重新定位为开发。对孙敏而言，谭正这个角色不好驾驭，分工合作的关系变为从属关系，加上谭正仍负责封装，属领导直接管辖，这些混乱和阵痛，促使大家纷纷离职。
软件产品化的设计，公司是希望两条腿走路更稳，产品和项目相辅相成，项目完成后，产品部还能有个坑位，有个缓冲期，这个设想还是很好的。软件外包类似包工头，市场需要这样的群体，尽快完成根基、框架、结构、整体功能。至于售后维护、装修等善后，甲方期望自己也能接手，用自己人解决后续问题。
项目结束归来，曾经有贡献有能力的人，落回产品部的边缘，未必熟悉OA产品，无事可做的他们找不到用武之地，往往就离职了。习惯做项目后，不习惯做修修补补的事情。
公司两条腿走路的设想实现的结果：归化人员的坑位有点坑，缓冲作用为离职缓冲了一下，两条腿的设计一条腿形成鸡肋，价值感、成就感、归属感比之前还糟，产品部的边缘化导致情绪低落。人多工作量少，闲杂人等生出的闲言和苦水，俗称负能量，导致很多人眼光苦毒，不满情绪滋生很快遮满遍地，传染力很强，很多人认为跳槽能解决问题，就跳槽了。
兴盛难，败坏易！
阑尾炎阵痛一次，手术刀割掉解决。公司面对这种局面，提出离职者，就照样切割。
或许管理者从某种程度上来讲，也是有必要懂点手术的。
正常细胞里面如果满腹牢骚，可能已经变质了。